انواع سبکهای رهبری نوین

انواع سبکهای رهبری نوین

بعضی از صاحب نظران مدیریت، رمز موفقیت مدیر را در توان هدایت نیروی انسانی تحت سرپرستی وی می دانند و از این رو مدیریت را کار با دیگران و از طریق آنان در جهت کسب اهداف سازمان دانسته اند.

متفکران علوم انسانی، مفهوم مدیریت یارهبری را از ابعاد مختلفی مورد بحث قرار می دهند، گروهی رهبری را بخشی از وظایف مدیریت می دانند و گروهی دیگر برای رهبری مفهوم وسیع تری نسبت به مدیریت قائلند و آن را توانایی ترغیب دیگران به کوشش مشتاقانه جهت هدف های معین می دانند.

سخن کوتاه این که اگر رهبری نفود در دیگران جهت کسب هدف خود باشد، مدیریت، نفوذ در دیگران جهت کسب اهداف سازمانی است.

دنیا ازمدیریت پدرسالارانه به سمت مدیریت مادرمأبانه حرکت می‌کند.

برای ترکیب مدیریت و رهبری مدیران جدید باید توجهی حساب شده و منطقی به فرآیندهای سازمانی نشان داده شود (مدیریت) و همچنین به کارکنان بعنوان افراد انسانی توجه واقعی داشته باشند (رهبری).

 

جک وِلش (مدیر عامل IBM) که به عنوان یکی از رهبران بزرگ صنعت از او یاد می‌شود، مدیریت بهتر را همان مدیریت كمتر می‌داند.
او مایل است که به كاركنان خویش قدرت و اختیار كافی دهد تا مسایلشان را خودشان حل كنند. او ترجیح می‌دهد با واقعیت ها روبرو شود و از تبعات آن واهمه ای ندارد.

 وِلش بر اهمیت فرهنگ سازمانی واقف است و در ایجاد و بهره گیری مناسب از آن مهارت دارد. از تغییر استقبال می‌کند و حتی در آن پیشتاز سایرین است، تغییرات به او تحمیل نمی‌شود، بلكه او آن‌ها را خلق می كند.

● سبک رهبری

طریقی که رهبر از نفوذش برای کسب اهداف استفاده می کند، سبک رهبری نامیده می شود.

اکنون این سوال به ذهن می آید که چگونه می توان در دیگران نفوذ کرد؟

در جواب باید گفت که راه نفوذ، داشتن قدرت است که به طور کلی به دو بخش قدرت پست و مقام و قدرت شخصی تقسیم می گردد.

مطالعات زیادی در طول سال های گذشته شده است که به برخی از آنها اشاره می شود:

الف) خصوصیات رهبر

۱) هوش : معمولا رهبران باهوش تر از پیروان خود هستند، زیرا کار رهبری نیازمند تجربه و تحلیل مشکلات و مسائل پیچیده است.

۲) بیان رسا: علاوه بر هوش، رهبر برای نفوذ در پیروان و ترغیب آنان به متابعت از خود باید از بیان رسایی نیز برخوردار باشد.

۳) رشد اجتماعی و وسعت نظر به ظرفیت فکری و نفسانی رهبر باید به گونه ای باشد که از لحاظ روحی، مغلوب ناکامی ها یا مغرور از موفقیت نگردد، از این رو باید در مقابل موانع و تلخی ها، قدرت عمل زیادی داشته باشد و دشمنی و عداوت با دیگران را در کار رهبری دخالت ندهد.

۴) انگیزش درونی: رهبران میل زیادی به موفقیت دارند، پس از دست یافتن به یک هدف توقعات آنها زیاد شده، به کسب هدف های بالاتری می اندیشند. هر موقعیتی موجب موفقیت دیگری برای آنها می گردد. اگر چه تلاش های آنان، بیشتر متوجه برآوردن تمایلات و اهداف ایشان است، اغلب دوست دارند که به نحو منصفانه ای از پاداش های مالی نیز بهره مند گردند. رهبر، طرز تلقی و ارزش های درونی خویش را نمی تواند از کارکنانش پنهان بدارد. زیرا باید با اندیشه و عملش ایشان را تحت تاثیر قرار دهد، بنابراین رهبر باید ارزش هایی را به کارکنان ارائه دهد که ضمن حفظ احترام ایشان در آنان تاثیر بگذارد، چون اگر رهبری فقط به ارضای تمایلات خود بیاندیشد و کارکنان خود را محکوم به انجام اوامر خود بداند، دچار مشکلات فراوانی خواهد شد.

ب) نظریه های رفتار رهبری

به طور کلی دو نوع رفتار برای رهبران مورد تاکید قرار گرفت

الف) سبک آمرانه سنتی

ب) سبک دموکراتیک که بر روابط انسانی تاکید دارد. استفاده از هر سبک، مبتنی بر مفروضات رهبر درباره منشا قدرت خود و طبیعت انسان است. رهبری که قدرتش را ناشی از مقام خود می داند و انسان را ذاتا تنبل و غیرقابل اعتماد می شناسد، رفتاری آمرانه خواهد داشت و در صورتی که قدرت خود را ناشی از پیروانش بداند و انسان را به عنوان موجودی خودجوش و مسئولیت پذیر که می تواند به طرز شایسته ای انگیزش پیدا کند، بشناسد، سبک دموکراتیک را پیش خواهد گرفت، البته سبک های رهبری دیگری نیز میان این دو حالت وجود دارد.

● سیستم های مدیریتی

۱) سیستم آمرانه و سازمان یافته: مدیریت، اعتماد و اطمینان به زیردستان ندارد. بیشتر تصمیم ها و تعیین اهداف، در رده های بالای سازمان اتخاد می شود.

۲) سیستم دلسوزانه: مدیریت اعتماد و اطمینان زیادی به زیردستان دارد. ارتباط میان مافوق ومادون ، همراه با ترحم و دلسوزی و از جانب مادون، همراه با ترس و احتیاط است.

۳) سیستم بر مبنای مشاوره: در این سیستم مدیریت نه به طور کامل، ولی اعتماد و اطمینان قابل ملاحظه ای به زیردستان دارد، تعیین خط مشی و تصمیم گیری های عمومی، در سطح بالا انجام می گیرد، ولی ارتباط زیردستان در سلسله مراتب دو طرفه است.

۴) سیستم روابط انسانی: در این سیستم مدیریت اعتماد و اطمینان کامل نسبت به زیردستان دارد. تصمیم گیری به طور گسترده ای در سراسر سازمان پخش است.

از آنجایی که الگوهایی که نظریه پردازان رفتار رهبری ارائه داده بودند، نتوانسته بود، فرآیند رهبری را به طور کامل و دقیق توصیف کند، بحث انطباق رفتار رهبر با شرایط، به میان آمد. بعضی از صاحب نظران، رهبری را تابعی از سه دسته عوامل مربوط به رهبر، پیرو و متغیرهای وصفی می دانند که به صورت زیر می توان نمایش داد.

متغیرهای وضعی× پیرو× رهبر f= رهبری

اگر شرایط برای مدیریت رهبری کاملا مناسب باشد، یعنی مدیر از قدرت شخصی و پست و مقام بسیار بالایی برخوردار باشد و ابعاد کار نیز کاملا مشخص باشد، یا برعکس اگر مدیر مورد قبول کارکنان نباشد و نتوانسته باشد حمایت مافوق ها را جلب نماید و کار نیز کاملا نو باشد، در هر دو حالت سبک کارگرا و آمرانه بسیار موثر است و اگر شرایط بین این دو، نهایت مطلوب و نامطلوب باشد، در آن صورت سبک لیبرال (روابط انسانی) کارساز است. نمودار زیر رابطه میان سبک و متغیرهای سه گانه را نشان می دهد.

بیشتر مدیران، دارای سبکی هستند که با ویژگی های خودشان انطباق دارد یا برایشان سهل تر است و تنها معدودی از مدیران می توانند سبک خود را با شرایط افراد گوناگون منطبق سازند. تمامی صاحب نظران مدیریت، حتی طرفداران سبک لیبرال اذعان دارند، سبکی که در گذشته و حال در جهان غلبه داشته، سبک محافظه کار بوده است. گو این که طرف داران سبک لیبرال پیش بینی می کنند که در آینده سبک لیبرال غلبه خواهد کرد.

گذشته از دو سبک عمده بالا، سبک میانه ای نیز هست، سبکی که آمیزه ای از هر دو سبک است در سبک میانه، مدیریت به بعضی از جبنه های شغل مدیریت محافظه ک ار و نسبت به جنبه های دیگر لیبرال است.

● انگیزش

عده ای، انگیزه ها را نیازها، خواسته ها، تمایلات، یا قوای درونی افراد تعریف می کنند. انگیزه را چرایی رفتار گویند. به دیگر سخن هیچ رفتاری را فرد انجام نمی دهد که انگیزه ای یا نیازی محرک آن نباشد.

▪ نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو:

در این نظریه، احتیاجات بشری به پنج طبقه تقسیم بندی شده است و آن را سلسله مراتب نیازها می نامند.

منظور از سلسله مراتب نیازها این است که وقتی یکی از احتیاجات تا حدی بر طرف شد، احتیاجات دیگری پدیدار می شود. برای مثال وقتی احتیاجات جسمانی یک فرد برطرف شد، یا به بیان دیگر شخصی از نظر خوراک، پوشاک و مسکن مشکلی نداشت، دیگر این نیاز در ایجاد حرکت در شخص نقش مهمی نخواهد داشت بلکه بلافاصله احتیاج دیگری از طبقه بعدی ظهور می کند که آن نیاز در انسان ایجاد حرکت می کند.

دانشمندان معتقدند اگر احتیاجات جسمانی کارکنان برآورده شود، آنان حداکثر تلاش خود را برای کسب هدف های سازمان به کار خواهند برد. این گونه مدیران معمولا از خود سوال می کنند که چرا بر کارایی سازمان اضافه نمی شود، در حالی که ما پول خوبی می پردازیم و شرایط کار عالی است. در حقیقت پولی که به کارمندان یک سازمان پرداخت می شود تا احتیاجات جسمانی خود را از قبیل خوراک، پوشاک و مسکن تامین کند، وقتی به مصرف می رسد که آنها در خارج از محیط سازمان خود هستند و معمولا هر کس پول را موقع کار خرج نمی کند. بنابراین پول به تنهایی نمی تواند انگیزه ای در کارمندان سازمان ایجاد کند.

ارضای نیاز قدرت و منزلت، یکی از ابعاد درونی نیاز احترام است. احساساتی مانند اتکای به نفس ارزش داشتن، صلاحیت، قابلیت داشتن و مانند آن را در فرد به وجود می آورد. حال آن که عدم ارضای این نیازها باعث می شود که شخص احساس خود کم بینی، ضعف و بی پناهی کند و احتمالا ناراحتی های عصبی در شخص ایجاد گردد.

آنچه تا کنون گفته شد، چکیده ای از تحقیقات پژوهش گران در مورد چگونگی رفتار مدیران با زیردستان یا بحث کلی از انگیزه های انسانی بود که در واقع در آن به علت انگیزش فردی مدیران توجهی نشده بود بنابراین آخرین مطلب گفتار انگیزش را با تحقیقی در مورد عواملی که موجب انگیزش در مدیران می شود به پایان می بریم.

۱) چالشی بودن کار: در صورتی که انجام نه چندان آسان و نه محال باشد، گفته می شود، چالشی است. وظایف، مسئولیت ها و قدرت مجریان باید متناسب با نیاز و توانایی های ایشان در کار باشد.

۲) مقام: یکی از انگیزه های آدمی داشتن موقعیت اجتماعی است که این موقعیت اجتماعی در یک سازمان اداری به صورت پست سازمانی جلوه گر می شود.

۳) انگیزه رهبری: احساس نیاز فرد به این که در میان همکاران و هم ردیفانش رهبر باشد.

۴) رقابت: تلاش آدمی را برای کسب مزایای سازمانی بیشتر که دیگران نیز خواهان آن هستند، رقابت گویند.

۵) پول: پول را عامل انگیزش مهمی می دانند زیرا به آن وسیله میزان قدردانی سرپرست از نحوه فعالیت فرد، مقام، موقعیت وقدرت او سنجیده می شود.

رهبری فرهمند

فرهمندی فرآیندی است که در طی آن رهبران از راه برانگیختن عواطف بر پیروانشان اثر می‌گذارند و به این ترتیب آنها را با خود همسو می‌کنند. رهبران فرهمند پیروان خود را از راه احساسات به حرکت وا می‌دارند و ایشان را با اطلاعات جزئی سر در گم نمی‌کنند. این رهبران پر جذبه معمولا یک دیدگاه افراطی از جهانی جدید ارائه می‌کردند تا پیروان خود را از بحرانها رها کنند و به عقیده پیروانشان دارای استعدادهای درونی فوق العاده هستند، به آنها اعتماد می‌کنند و به ندرت در سازمانهای تجاری جهانی یافت می‌شدند.

اما از جهت دیگر همزمان با جدی تر شدن رقابتهای جهانی و لرزان بودن اقتصاد بین المللی ، سطح اعتماد در سازمانها و ملل مختلف نوسان پیدا کرد و رهبری فرهمند به تدریج بیشتر مورد توجه نهادها و حکومتهای جهان قرار گرفت. رهبران فرهمند انتظاراتشان از پیروان ، زیاد ولی در عین حال وقع بینانه است. با رفتار خویش الگو یا نمونه ایجاد می‌کنند که مورد تقلید پیروانشان قرار گیرد.

رهبری تحول گرا

برخلاف رهبری فرهمند که بر نقش فردی رهبران تأکید می‌کند، در رهبری تحول گرا تأکید بر فرآیند ایجاد و تقویت تعهد و سر سپردگی پیروان به اهداف سازمان و تقویت آنان در رسیدن به این اهداف است. برای رهبران تحول گرا جاذبه شخصی لازم است ولی کافی نیست. به علاوه یک رهبر تحول گرا دارای شرایط زیر است:

  • به اهداف طولانی مدت توجه دارد.
  • پیروان را به تعقیب یک بینش شخص تشویق می‌کند و بجای آنکه با سیستم موجود کار کند، با تغییر و دگرگونی سیستم سازمانی به پیشبرد بینش مورد نظر می‌پردازد.
  • به پیروان کمک می‌کند تا مسئولیت بیشتری برای پیشرفتشان بپذیرند.
  • در زمان مناسب یک برنامه رهبری موفق را توسعه می‌دهد، لذا فعالیتهای تحول گرا بجای آنکه در افراد بخصوص ادامه پیدا کنند، در سیستم سازمانی ادامه می‌یابند.

بطور خلاصه رهبران تحول گرا بر تقویت پیروان و پی گیری تغییرات سازمانی و رسمی سیستمها ، فرآیندها و ارزشهای جدید تأکید می‌کنند و در حقیقت کسانی که دنیا را تکان می‌دهند رهبران و مدیران تحول گرا هستند. این دسته از مدیران آزادی عمل بیشتری در کارشان دارند. زیر دستان را به تحرک وا می‌دارند و برای نیل به اهداف به آنها الهام می‌بخشند و آنان را درباره اینکه هدف چگونه می‌تواند قابل دستیابی باشد تحریک می‌نمایند. آنها رابطه با زیر دستان را حفظ و آزادانه اطلاعات را با آنها تقسیم می‌کنند. مطالعات انجام گرفته در مورد مدیران اجرایی مؤسسات بازرگانی ، افسران ارشد ارتش ، مدیران ارشد دولتی و … نشان داده که مدیران تحول گرا در شغل خود بسیار کار آمد توصیف شده‌اند.

رهبران و مدیران انتخابی و انتصابی

رهبران انتصابی از طرف یک منبع خارجی مثل مدیر ارشد به گروه تحمیل می‌گردند و رهبران انتخابی توسط اعضاء گروه انتخاب می‌شوند. رهبری انتصابی متضمن رفتار رهبرانی است که برای هدایت فعالیت زیر دستان اختیار دارند و این قدرت را دارند که اگر زیر دستان وظایف خود را انجام ندادند و یا به خط مشیهای سازمانی وفادار نماندند آنها را تنبیه نمایند. رهبران انتخابی مشارکت و روابط بیشتری با اعضاء گروه خود دارند. مدیران انتصابی زمانی می‌توانند کارآیی بالاتری داشته باشند که همچون رهبران انتخابی عمل کنند.

رهبران آزاد منش و رهبران مستبد

رهبران آزاد منش به سبب ویژگیهایی که دارند در مقابل رهبران مستبد قرار می گیرند. در سبک رهبری آزاد منش رأی و نظرات اعضاء گروه مورد توجه قرار می‌گیرد و هر چند تصمیم گیری نهایی ممکن است با مدیریت گروه باشد، اما هر یک نظرات گروه شنیده می‌شود، ارج گذارده می‌شود و طبقه بندی می‌شود تا بهترین رأی و تصمیم اتخاز گردد. این رهبران و بطور کلی این سبک مدیریتی با توجه به اهداف مورد نظر در گروه از طرف اعضاء پذیرش بیشتری دارد و در صورتی که مدیر یا رهبر به خوبی از عهده اجرای این سبک بر بیاید و در کنار آن از اقتدار مناسب و قدرت مدیریتی برخوردار باشد برنامه‌های خوبی را به اجرا خواهند گذاشت.

سبک رهبری مستبد عمدتا براساس نظرات مدیریت و تصمیمات او اداره می‌گردد و کمتر از گروه آزاد منش به شرایط و خواسته‌های گروه توجه می‌شود. این سبک از رهبری هر چند در رسیدن به اهداف مشخص و مورد نظر مدیریتی موفق باشد، اما رضایت کمتری از طرف اعضاء را جلب خود می‌کند.

سبک استبدادی یا اقتدارگرانه

در سبک استبدادی، قدرت و تصمیم گیری کاملا در وجود رهبر متمرکز شده است. رهبر کنترل کامل خود را بر زیر دستانی که مجبورند از دستورات وی اطلاعت کنند، اعمال می کند. زیر دستان فرصتی برای ارائه پیشنهاد یا مداخله در فرآیند تصمیم گیری پیدا نخواهد کرد. رهبر مستبد، نگرانی و دلواپسی اندکی برای خوشبختی کارکنان دارد؛ در عوض کارکنان نیز تمایل به اجتناب از مسئولیت دارند و سعی می کنند حتی الامکان کمتر کار کنند. آنها همچنین از خرابی و پایین بودن روحیه رنج می برند (خانکا، ۲۰۰۵؛ ترجمه شمس مورکانی، ۱۳۸۹).

سبک بوروکراتیک

رهبر بوروکراتیک مثل رهبر اقتدارگر به مردم می گوید که چه بکنند و چگونه بکنند، اما پایه همه دستورات او انحصارا سیاست ها، روش ها و دستورالعمل های سازمان است. برای رهبر بوروکرات این مقرارات مطلق می باشند. او دقیقا از روی شرح وظایف عمل می کند و هیچ استثنایی را نمی پذیرد. او به دستور العمل ها عمل می کند و کار او به عنوان یک مدیر بیشتر شبیه قاضی می باشد که هیچ استثنایی را از قوانین حتی در مورد مسائل فنی قبول نمی کند. رهبر بوروکرات مانند رهبر اقتدارگرا به افراد خیلی کم ازادی می دهد و یا اصلا آزادی نمی دهد(جاسبی، ۱۳۹۱).

سبک دموکراتیک یا مشارکتی

رهبرانی که از روش دموکراتیک یا اشتراک مساعی استفاده می کنند. به نیازها و علایق کارکنان توجه دارند و اختیارات را به طور غیر متمرکز اعمال می کنند. معمولا اشتراک مساعی نمی تواند مانند روش استبدادی یک طرفه باشد، زیرا حداقل باید در تصمیم گیری ها با کارکنان از شرایطی که در شغل آنان تاثیر می کند مطلع شده و تشویق می شوند که اندیشه های خود را ارائه کنند(امیر کبیری، ۱۳۸۹). مشارکت در تصمیم گیری، زیر دستان را قادر می سازد تا نیازهای اجتماعی و فطری خود را ارضاء کنند. همچنین آنها نسبت به سازمان هایشان متعهد می سازد. تعامل فراوان بین مدیر یا رهبر و زیر دستان نیز به اعتقاد و شایستگی متقابل دو طرف به یکدیگر کمک می کند(خانکا، ۲۰۰۵؛ ترجمه شمس مورکانی، ۱۳۸۹).

رهبر دیپلماتیک

یک دیپلماتیک هنر پیشه ای است که مثل یک فروشنده با استفاده از هنر خود برای متقاعد کردن افراد زندگی می کند. اگر چه عینا قدرت رهبر اقتدارگر را دارد ام ترجیح می دهد که تا جایی که ممکن است با متقاعد کردن و از طریق برانگیختن افراد عمل نماید. او در صورت لزوم می تواند به سبک استبدادی باز گردد اما ترجیح می دهد که از آن احتزاز جوید. بعضی ها این سبک رهبری را سبک «فروش» می نامند که در آن تاکتیک های متقاعد کردن مختلف وسیعی را از توضیح ساده دلایل گرفته تا مقیاس کاملی از مناظره با افراد، شامل می شود. او معمولا هدف های سازمانی را به نیازها و خواست های شخصی افراد ارتباط می دهد. چنین رهبری قذرتش را از آنجا به دست می آورد که فعالیت های مشخصی را می شناسد و روی آن تاکید دارد اما به افراد خود آزادی های محدودی ارائه می دهد که در آن محدوده مجازند عکس العمل نشان دهند، سوال کنند، انتقاد نمایند، بحث کنند و حتی جهت گیری ها را مورد گفتگو قرار دهند.

سبک بی نظمی یا لجام گسیخته

سبک بی نظمی دقیقا متضاد سبک استبدادی است. در این سبک، مدیر یا رهبر تصمیم گیری را به عهده زیر دستان می گذارد. رهبر به طور کامل نقش رهبری خودش را رها و زیر دستان از آزادی کامل لذت برده و هر طوری که مایل هستند تصمیم گیری می کنند(خانکا، ۲۰۰۵؛ ترجمه شمس مورکانی، ۱۳۸۹). در این شیوه رهبران تا حدود زیادی به گروهها متکی هستند و این گروهها هستند که هدفها را تعیین می کنند، مسائل مربوط را حل و فصل می کنند و نسبت به آموزش اعضاء و ایجاد انگیزه در کارها اقدام می کنند. در این روش رهبر فقط نقش هماهنگ کننده و راهنما را ایفا می کند

تئوریهای رهـبری در قـرن بیستم

در سـال ۱۹۳۸، مـحققی به نام بارنارد، در مطالعاتش به موضوع یک رهبر اشاره کرده‌ است. به‌ گفتهء وی، مدیر‌ واقعی باید از عهدهء هر دو وظایف مدیریتی و وظایف عاطفی خود به‌خوبی برآید، وی این وظایف را تحت‌ عـنوان وظایف‌ شناختی و وظایف روانی ‌ نام‌گذاری کرده است: وظایف شناختی: شامل راهنمایی، هدایت و التزام‌ به‌ انتخاب‌ و عمل‌ (تصمیم‌گیری). وظایف روانی: شامل جنبه‌های عاطفی و انگیزشی نظیر هدف‌گذاری، و توسعهء اعتماد و تعهد با هدف حمایت از اهداف ‌‌اخلاقی‌ بزرگ(پارتینگتون ، ۲۰۰۳). مطالعات صورت گرفته طی ۷۰ سال اخیر در زمینهء تئوریهای‌ رهبری را می‌توان‌ در شش‌ مکتب‌ اصلی دسته‌بندی کرد.

مکتب ویـژگیهای رهبری‌

این رویکرد بیشتر در دهه‌های ۴۰ -۱۹۳۰مطرح شد. ایدهء اصلی در مکتب‌ ویژگیهای رهبری این بوده است که رهبران اثربخش دارای ویژگیها و مشخصه‌های‌ مشترکی هستند. هم‌چنین، تصور می‌شود‌ که رهبران به‌طور مادرزاد رهـبر مـتولد شده‌اند. تلاشهای صورت‌گرفته برای تعیین ویژگیهای رهـبران اثـربخش در سه حوزهء اصلی تمرکز دارند: تواناییها: شامل تواناییهای رایج مدیریتی شخصیت: از قبیل اعتماد به نفس و سایر متغیرهای عاطفی ظاهر فیزیکی: از قبیل قد، قیافه، ظاهر‌ و… (هدایتی نیا و علوی، ۱۳۸۵). در یکی از تحقیقات اخیر،کرک پاتریک و لوک (۱۹۹۱)شش ویژگی زیر را در زمینهء رهبران اثـربخش مـعرفی کرده‌اند:

• جاه‌طلبی(دارای امیال و آرزوها)

• صداقت و راستی

• هوش سرشار(هوشیاری)

• تمایل به رهبری، هدایت و نـفوذ در دیگران

• اعتماد بـه نفس

• دانش فنی

مکتب رفتاری یا سبک رهبری‌

از دههء ۱۹۴۰ تا دههء ۱۹۶۰، مکتب تئوریهای رفـتاری رهـبری، پا به عرصهء وجود گذاشت. در این رویکرد، فرض بر این بود که رهبران اثربخش سبکها یا رفتارهایی‌ مشخص را اتخاذ‌ می‌کنند. با‌ توجه‌ به این فرض می‌توان گفت‌ که‌ رهبران‌ اثربخش سبکها یا رفتارهایی مشخص را اتـخاذ مـی‌کنند. با توجه بـه این فرض می‌توان گفت که رهبران اثربخش‌ به‌وجود می‌آیند(نه اینکه به‌طور مادرزاد‌ رهبر‌ باشند). معروفترین‌ تئوریهایی که در این زمـینه قابل بررسی هستند، غالبا با‌ مشخص‌ کردن یک یا دو عامل در رابطه بـا مدیران و رهـبران و قـرار دادن آن در پیوستاری یک بعدی(یا دو‌ بعدی) براساس‌ پارامترهای‌ موردنظر، مشخص‌ می‌شوند؛ از جمله‌ی این پارامترها شامل‌ موارد‌ زیر‌ بوده‌اند.

• توجه به افـراد یـا روابط

• توجه بـه تولید

• استفاده از اختیار

• مشارکت تیم در تصمیم‌گیری(قاعده‌مند کردن تصمیمات)

• مشارکت تیم در اتخاذ تصمیمات(انتخاب گزینه‌ها)

• انعطاف‌پذیری در مقابل ضابطه‌مندی

مکتب تئوریهای‌ اقتضایی رهبری‌ این مکتب در خلال سالهای ۷۰ -۱۹۶۰مطرح شد(فیدلر ، ۱۹۶۷؛ هوس ،۱۹۷۱؛ رابینز،۱۹۹۷). تئوری‌پردازان این‌ مکتب، به‌جای‌ جست‌وجوی‌ تئوریهای‌ عام و جهانی برای رهبری که در تمام موقعیتها قـابل به‌ کارگیری باشد، توجه همگان را‌ به‌ این نکته جلب می‌کنند که آن‌چه سبب به‌وجود آمدن رهبران اثربخش می‌گردد، بیشتر وابسته به‌ موقعیت‌ و اقتضائات آن است. نظریه‌پردازان این رویکرد بیشتر به پیروی از الگوهای مشابهی نظیر آن‌چه در زیر آمده‌ اسـت، تمایل‌ داشته‌اند:

• ارشادی

• حمایتی

• مشارکتی

• توفیق‌طلبی(در پی کـسب موفقیت)

انواع رفتارهای رهبری با دو دسته عوامل اقتضایی دیگر، یعنی‌  اول عوامل‌ اقتضایی‌ مرتبط‌ با محیط و  دوم عوامل اقتضایی مرتبط با زیردستان تلفیق می‌شود

اول. تـئوری مسیر-هدف‌(رابینز،۱۹۹۷) مدل مسیر-هدف چارچوبی را ارائه می‌کند که می‌توان به‌وسیلهء آن، اثربخشی‌ رهبری را پیش‌بینی کرد. تئوری مزبور بیانگر‌ آن‌ است که موفقیت رهبر به این امر بستگی دارد که او با توجه‌ به‌ محیط، و نیز با توجه به ویـژگیهای پیـروان، سبک‌ یا شیوهء‌ رهبری‌ خود را تغییر دهد. فیدلر، پدر نظریهء اقتضایی رهبری‌ نیز‌ در الگوی خود سبکهای رهبری متفاوتی را ارائه می‌دهد(۱۹۶۷)که در این سبکها، عملکرد تیم، هم به‌ نظام‌ انگیزش رهبر و هم‌ به میزان‌ کنترل‌ و نفوذ‌ وی‌ بر‌ وضعیت(موقعیت رهـبری) وابسته اسـت. فیدلر مـتغیرهای‌ سه‌گانهء اقتضایی مدل‌ خود‌ را که مـبتنی بـر نـقش و میزان تأثیر رهبر اثرگذار است، چنین معرفی‌ می‌کند: جوّ گروه (قدرت شخصی): میزان رابطه و میزان پذیرش‌ رهبر در میان اعضای‌ گروه، درجهء‌ اعتماد‌ و وفاداری به رهبر. ساختار کار: درجهء‌ روشنی‌ و وضوح سـاختار کـار و رویـه‌های اجرایی آن‌ (دستور العمل). قدرت پست و مقام: قدرت رهبر‌ که‌ از موقعیت سـازمانی وی نـاشی‌ می‌شود (قدرت‌ تنبیه‌ و تشویق، قدرت پاداش، و…).

فیدلر با‌ تهیهء پرسش‌نامه‌ای تحت عنوان‌ “ناخوشایندترین‌ همکار “‌ (LPC) کوشید تا مشخص کند که آیا فرد طرف‌دار کار است یـا رابـطه مـحور است. او‌ با‌ توجه به‌ متغیرهای سه‌گانهء فوق، برای موقعیتهای بسیار‌ مساعد‌ و بـسیار‌ نامساعد، سبک‌ رهبری‌ کارگرا، و‌ برای موقعیتهای متوسط، سبک رهبری‌ مشارکتی را پیشنهاد می‌کند. به عبارت‌ دیگر، فیدلر(۱۹۷۶)‌ پس از انجام مطالعات خـود و تـحلیل‌ در‌ زمـینهء‌ رهبری‌ چنین‌ نتیجه می‌گیرد: رهبران کارگرا، در‌ وضعیتهای‌ گروهی بسیار مطلوب یا نامطلوب برای‌ رهبری، بهتر عـمل می‌کنند. رهبران رابـطه‌گرا، در وضعیتهای گروهی که از مطلوبیت متوسط برای‌ رهبری‌ برخوردارند، بهتر‌ عمل‌ می‌کنند.

مکتب رهبری کـاریزماتیک یـا الهامی ‌ سال‌ها پس از طـرح مفهوم رهبری کاریزماتیک و قدرت کراماتی، به عنوان یکی‌ از مبانی مشروعیت رهبری، توسط ماکس‌ وبر، مکتب‌ رهبری الهـامی در دهـهء ۱۹۸۰ مجددا مطرح شد که این‌بار ایدهء آن برگرفته از مطالعات به انجام‌رسیده دربارهء سازمانهای موفقی بود کـه‌ تـوانسته‌ بـودند،کشتی کسب‌وکار خویش را در میان‌ دریای متلاطم دورهء معاصر(محیط متغیر و پویای امروز)به درستی هدایت کنند.

در همین زمینه، باس(۱۹۹۰) دو سـبک رهـبری را با عناوینی چون‌”سبک‌ رهبری‌ عملگرا “و”سبک‌ رهبری متحول‌کننده‌”معرفی می‌کند که هرکدام‌ دارای‌ ویژگیهایی‌ به شرح زیـر است(ترنر و میولر ، ۲۰۰۵): رهبری عملگرا الف) تأکید بـر پاداشـهای مشروط، پرداخت پاداش به پیروان براساس میزان‌ دست‌یابی به اهداف عملکرد؛ ب) مدیریت برمبنای استثنا، عکس العمل نشان دادن تنها در صورت‌ رعایت‌ نـکردن‌ استانداردها و انـجام امور‌ براساس‌ برنامه.

رهبری متحول‌کننده

الف) کاریزما بودن، ایجاد و توسعهء یک چشم‌انداز، ایجاد غرور و مباهات، احترام و اعتماد متقابل؛ ب)الهام‌بخشی، ایجاد انگیزه در افراد بـا دادن امـید و تـعیین سطح انتظارات، مدل‌سازی رفتارهای مناسب از ایما و اشاره(سیگنال دادن)؛

ج)ملاحظات فردی‌ شامل: توجه‌ شخصی به پیروان، رسیدگی به مسائل، احترام و شخصیت دادن بـه افراد؛ د)دادن انـگیزش عـاطفی(افزایش بصیرت پیروان)، ایجاد چالش در پیروان از طریق‌ ایده‌ها و راهکارهای جدید، هدایت افراد به گونه‌ای که مـسائل قـدیمی را از دیدگاه‌ جدیدتری‌ ببینند. رهبر عملگرا، به نوعی بر«نقشهای شناختی» نظریهء بارنارد و بخش فلسفه‌های‌ نظریهء ارسطو، و رهبر متحول‌کننده، بر«نقش روانی» نظریهء بارنارد و بخش«آسیبها و مشخصات» نظریهء‌ ارسـطو تـأکید دارد. در حقیقت، ترکیبات متفاوت از دو سبک‌ عملگرا و متحول‌کننده در‌ شرایط‌ متفاوت‌ مناسب خواهند بود

مکتب هوش هیجانی(عاطفی) این مکتب از اواخر‌ دهـهء‌ ۱۹۹۰‌ بـه وجـود آمد و چنین بیان می‌دارد که‌ میزان‌ هـوش‌ عاطفی تـأثیر بـیشتری در مـوفقیت فـرد بـه عنوان رهبر و عملکرد تیمش نسبت به تأثیر سرمایهء فکری رهبر دارد. گلمان ، بویاتزس و مک‌کی  در‌ تحقیقاتشان‌ چهار بعد را به عنوان ابعاد هوش هیجانی معرفی کرده‌اند که‌ براساس آن، شش سبک رهبری متفاوت را می‌توان در نـظر گرفت.

چهار بعد مذکور عبارت‌اند از:

خودآگاهی عاطفی، آگاهی‌ اجتماعی، مدیریت روابط، و خود کنترلی.

سبکهای موردنظر‌ در‌ رهبری اثر بخش نیز عبارت‌اند از:

• الهامی(بصیرت‌پرداز)؛

• مربی(آماده‌سازی)؛

• وابستگی‌آور؛

• دموکراتیک؛

• صلح‌جویانه

• آمرانه

آنها در‌ ادامـه‌ مـی‌گویند که چهار سبک اول به تشویق و ترویج همنوایی و هم‌سویی در‌ گروه می‌پردازند‌ و معمولا تیم را به سوی داشتن عملکرد بهتر در شرایط متناسب با خود هدایت می‌کنند. دو‌ سبک‌ آخر‌ نیز با ایجاد نوعی نـاهم‌خوانی‌ و نـاهماهنگی لازم، برای شرایط خاصی مناسب هستند. البته باید توجه داشت‌ که‌ استفاده‌ از این سبکها به دقت و مراقبت بالایی نیاز دارد. این محققین نیز همانند‌ سایر همکارانشان، به‌ بررسی‌ رابـطهء هـم‌بستگی میان هوش هیجانی و سبک رهـبری مـدیران‌ و عملکرد سازمانهایشان پرداخته‌اند.

مکتب شایستگی رهبری‌

این مکتب از از اواخر‌ دههء ۱۹۹۰ تاکنون و در آخرین تلاشها و تحقیقات صورت گرفته در زمینهء رهبری، تمرکز‌ این‌گونه‌ مطالعات‌ غالبا در جهت تعیین شایستگیهای رهبران‌ اثربخش بوده است. همانطور که شـایستگیها، قابلیت آمـوزش و فراگیری دارند، رهبران نیز‌ بـه‌ وجـود می‌آیند، نه اینکه رهبر به دنیا آمده باشند. تحقیقات رهبری در حال حاضر حول‌ مبحث‌ شایستگیهای‌ رهبران(و یا شایستگیهایی که آنها از خود بروز می‌دهند)تمرکز یافته‌اند(به عنوان مثال تحقیقات گولمان و دیگران،۲۰۰۲؛ کتس، وریس و فلورنت تریسی ،۲۰۰۲).

در نگاه اول، شـاید چـنین به نظر آید که مکتب شایستگی، بازگشت دوباره‌ای به‌ مکتب‌ ویژگیهای‌ رهبری است، اما حقیقت آن است که مکتب شایستگی در واقع‌ جامع تمام مکاتب‌ اولیه‌ است. شایستگی می‌تواند، جامع خصایصی نظیر: دانشها، مهارتها و ویژگیهای شخصیتی‌ باشد‌ که‌ نهایتا مـنجر بـه بروز نـتایج ممتازی می‌انجامد که‌ از‌ آن به عنوان شایستگی یاد می‌شود(کراوفورد ،۲۰۰۳).

بنابراین می‌توان گفت که در مکتب شایستگی، به‌طور شگفت‌آوری‌ ویژگیهای‌ شخصیتی‌ رهبر(ویژگیهای مطرح در مـکتب ویژگیهای‌ رهبری‌ و مکتب‌ هوش‌ عاطفی)، و‌ هم‌چنین، دانش‌ و مهارتها(شامل توانایی هوشی و حل‌ مسئله‌ و سـایر تواناییهای مـدیریتی) و سـایر مسائلی از این دست، به خوبی پوشش داده می‌شود. در عین‌حال‌ این‌ مکتب نشان می‌دهد که وجود حالات‌ متفاوت در شایستگی(یا همان‌ انواع‌ شـایستگی)، متناسب‌ ‌ ‌بـا شرایط متفاوت است و این‌ امر در واقع مباحث مربوط به‌ مکتب اقتضایی را نیز پوشش می‌دهد. نهایتا مـی‌توان گـفت‌ کـه‌ این مکتب با دربرگرفتن و پوشش‌ ویژگیهای‌ شخصی- مباحث مربوط به‌ رهبری‌ کاریزماتیک و رهبری بصیرت‌پرداز-امکان‌ ایجاد‌ یـک‌ حالت جدید متفاوت در شایستگی رهبری را فراهم می‌کند که با اشکال جدید رهبری، نظیر”سبکهای رهبری‌ عملگرا‌ و مـتحول‌کننده‌” نیز انطباق دارد. وجود شایستگیهای گوناگون، گویای سـبکهای‌ مـتفاوت‌ رهبری در‌ شرایط‌ متفاوت‌ است؛ بدین صورت که سبک‌ رهبری عملگرا با موقعیتهای دارای پیچیدگی کم، و سبک‌ رهبری متحول‌کننده، برای موقعیتهایی با پیچیدگی زیاد متناسب خواهد‌ بود(ترنر و میولر، ۲۰۰۵).

جولویز و هیگس (۲۰۰۳) نشان دادند که بسیاری از‌ مؤلفین‌ در‌ تحقیقات شان‌ چهار دسته‌بندی‌ کلی را از‌ انواع‌ شایستگی در جـهت تعیین عملکرد رهبری بیان‌ کرده‌اند(کتس، وریس و فلورنت تریسی،۲۰۰۲؛ زاکورا و دیگران، ۲۰۰۱).

این شایستگیها عبارتند از: شناختی؛ عاطفی؛ رفتاری؛ و انگیزاننده(انگیزشی). شایستگی‌”شناختی‌”، به‌ مباحث‌ “وظایف‌ شناختی‌ رهبر”در تئوری بارنارد و بحث‌”هدایت‌”در تئوری کنفوسیوس‌ مربوط‌ است.‌ شایستگیهای‌”عاطفی، رفتاری و انگیزشی‌”نیز با”وظایف روانی رهـبر”در تـئوری بارنارد و سایر مباحث‌ تئوری کنفوسیوس در ارتباط هستند(ترنر و میولر، ۲۰۰۵). جولویز و هیگس(۲۰۰۳)، بنابر مشاهدات و مطالعات شخصی‌شان بر این‌ باورند که سه‌ دسته شایستگی، عملکردهای مدیریتی را توضیح می‌دهند:

۱٫ شایستگی خردمندی (IQ)

۲٫ مهارتهای مدیریتی (MQ)

۳٫ شایستگی عاطفی (EQ) برای تطبیق این شایستگیهای سه‌گانه با چهار دسته شایستگی قبلی کـه تـوسط خود این دو‌ نفر‌ در مطالعات پیشین آنها تشخیص داده شده بود آنها مفهوم‌”شایستگی‌ شناختی‌”را در دو شایستگی‌”خردمندی‌” (توانایی هوشی و حل مسئله) و شایستگی‌”مهارتهای مدیریتی‌” (دانش و مهارتهای مربوط به وظایف مدیریتی) تلفیق کردند. هم‌چنین، سه شایستگی‌ “عاطفی، رفتاری و انگیزشی‌” را باهم‌ تلفیق‌ کردند‌ و تحت عنوان شایستگی‌”عاطفی‌”در مـدل پیـشنهادی‌شان ارائه نمودند.

جولویز و هیگس(۲۰۰۰) نشان دادند که شایستگی خردمندی (IQ) حدود ۷۲ درصد، شایستگی مدیریتی ۶۱ درصد و شایستگی عاطفی‌ حدود‌ ۶۳ درصد از عملکرد رهبری را‌ تشکیل‌ می‌دهند. لذا«شایستگی عاطفی» بین این شایستگیها از همه‌ چشم‌گیرتر است. اما دو شایستگی دیگر نیز، همانطورکه برنارد و کنفوسیوس‌ اشاره کرده‌اند، دارای اهـمیت هـستند. در ادامـه، جولویز و هیگس(۲۰۰۳)در بررسی‌های خود بسیاری از شایستگیهای‌ رهـبری‌ مـطرح شـده در مطالعات‌ دیگران‌ را نیز در قالب سه دسته شایستگی مذکور(که توسط خودشان معرفی شده است)، طبقه‌بندی کرده‌اند که عبارتند از: دستهء اول: شایستگیهای خردمندی (IQ)، شامل سه شایستگی دسته دوم: شایستگیهای مـدیریتی (MQ)، شـامل پنج شایستگی دسته سوم: شایستگیهای عاطفی‌ (EQ) ،شامل هفت شایستگی جدول ۱٫ شایستگی رهـبری پیـشنهادشده توسط جولویز و هیگس،در قالب سه پروفایل اصلی‌ شایستگی و سه سبک رهبری آنها(۲۰۰۳). گروه شایستگی شایستگی سبک هدف محور سبک مشارکتی سبک متعهدانه خردمندی

۱-تحلیلهای اساسی و قضاوت ۲-چشم انداز و تصویر ۳-دیدگاه راهبردی بالا بالا بالا متوسط بالا متوسط متوسط متوسط متوسط مدیریتی ۴-ارتباطات دلپذی ۵-مدیریت منابع ۶-توانمندسازی ۷-توسعه و بهبود ۸-جویای موفقیت متوسط بالا پایین متوسط بالا متوسط متوسط متوسط متوسط متوسط بالا پایین بالا بالا متوسط عاطفی ۹-خودآگاهی ۱۰-انعطاف پذیری عاطفی ۱۱-انگیزش ۱۲-حساسیت ۱۳-تاثیرگذاری ۱۴-بصیرت ذاتی ۱۵-وجدان و درستی متوسط بالا بالا متوسط متوسط متوسط بالا بالا بالا بالا متوسط بالا متوسط بالا بالا بالا بالا بالا بالا بالا بالا

عوامل موثر در تعیین رابطه بین سبک رهبری و کارایی الف) ساختار وظیفه: وظایفی که کاملا تعیین شده باشند، بیش از یک راه یا روش برای انجام آنها وجود ندارد و این راه یا روش کاملا مشخص است، در حالی که وظایف نامشخص دارای چنین خصوصیتی نیستند.

ب) رابطه رهبر-پیرو:

رابط بین رهبر گروه و پیروان و میزان تایید و حمایت اعضای گروه از رهبرف در میزان کارایی نیز اثر می گذارد.

ج) قدرت موقعیت:

منظور از قدرت موقعیت، توانایی رهبر از نظر موقعیت و مقام، قدرت سازمانی، قدرت پاداش و تنبیه و درجه حمایت کارکنان از رهبر است

فیدلر معتقد است از این سه عامل مهم ترین عامل، رابطه رهبر-پیرو تاست. روابط خوب رهبر با اعضای گروه، او را از تکیه بر قدرت مقام بی نیاز می سازد. پس از آن ساختار وظیفه و سپس قدرت موقعیت قرار دارد

عوامل موثر در رهبری اثربخش تصمیم در مورد اینکه چه چیز یا چیزهایی رهبری را اثربخش می سازد مشکل است. ولی نکات زیر در این زمینه کمک زیادی می کند

۱٫ سلامت روانی و فیزیکی:

عقل سالم در بدن سالم است. یک رهبر نیاز دارد که هم از لحاظ روانی و هم از لحاظ جسمانی سالم باشد تا بتواند فشارها و کشش های نقش خود را به عنوان رهبر تحمل کند. او همچنین باید مزاج و طبیعت متعادل و با استقامتی داشته باشد.

۲٫ دانش و فراست:

یکی از مهم ترین ملزومات رهبر، داشتن دانش رفتار انسانی، روان شناختی و کفایت حرفه ای مورد نیاز است. به منظور بروز شایستگی متقاعد کنندهف رهبر باید به طور پیوسته خودش را به روز کند.

۳٫ اهداف روشن و ارزشمند:

اقدامات بدون جهت های روشن به جایی نخواهد رسید. به همین دلیل است که علی رغم حرکت زیاد در زندگی، موفقیت بسیار کمی حاصل می شود. از این رو رهبر نیاز دارد که ذهنش را در مورد اینکه چه چیزی را باید بدست آورد، چگونه به دست آورد، کاملا روشن کند و سپس آن را به وسیله یک اعتقاد و عزم راسخ تقویت کند.

۴٫ اعتقاد:

سوامی ویوکاناندا می گوید: «اعتقادات بزرگ، مادران کردارهای بزرگ هستند». همیشه مردان و زنان با اعتقاد هستند که در دیگران نفوذ می کنند. میلیون ها انسان با میلیون ها عقیده وجود دارند، اما تعداد اندکی از آنها با اعتقاد هستند. رهبر باید رشادت و جرات اعتقاد برای تاثیر بر زیر دستان را داشته باشد

۵٫ احساس مسئولیت:

یک رهبر باید نسبت به تکلیفی که به او واگذار شده است، احساس مسئولیت داشته باشد. به عبارت دیگر یک رهبر باید مسئولیتی که به او موکول شده است را با میل و خوشحالی انجام دهد. این قضیه به ما می فهماند که قلب و جانمان را برای کار، با عزم راسخ و از خود گذشتگی قرار دهیم. بدین ترتیب عملکرد ما در انجام کار معین منجر به موفقیت خواهد شد.

۶٫ انگیزش:

انگیزش اثربخش از داخل می آید نه از خارج. به طور قاطع می توان گفت، انگیزش واقعی نمی تواند از خارج تحمیل شود. به منظور تلقین انگیزش از بطن زیر دستان، یک رهبر نیاز دارد که برای ارج نهادن به دیگران قابلیت لازم را داشته باشد و از زاویه زیر دستان به چیزها بنگرد.

۷٫ ابتکار: همانطوری که انرژی الکتریکی ذخیره شده در خانه استفاده ای ندارد مگر اینکه از طریق سیم ها جریان پیدا کند و ازطریق وساطت ابزار، خودش را نشان دهد تا بتواند سودمند باشد، این حالت در مورد رهبر نیز مصداق دارد. خوبی رهبر مفعول، هرگز مفید نخواهد بود مگر اینکه اقدام مدار و معرفی کننده نتیجه باشد. بنابراین ابتکار و پیشقدمی، پیش نیازهای رهبری اثربخش هستند

نکاتی پیرامون بازخورد موثر برای رهبران و مدیران

۱. بازخورد، یعنی برقراری ارتباط با شخص یا گروهی از افراد در مورد تاثیری که رفتارشان بر شخص، سازمان، مشتری یا گروه دیگری می‌گذارد پس دانستن ان شاه کلید موفقیت برای هر رهبری و مدیری است

۲. بازخوردِ مثبت برای مدیران و رهبران مستلزم صحبت با فرد راجع به عملکرد خوب است. این بازخورد را به‌موقع، مشخص و مکرر ارائه دهید.

۳. بازخورد موثر، به فرد راجع به حوزه‌ای که عملکردش می‌تواند بهبود یابد نیز اطلاع می‌دهند. بازخورد سازنده انتقاد نیست، بلکه همیشه توصیفی و معطوف به کنش‌ها است، نه به اشخاص.

۴. هدف اصلی بازخوردِ سازنده کمک به افراد است تا متوجه شوند در ارتباط با رفتار شغلی و سازمانی و فراتر از آن کارامدتر  بوده  و اساسا در کجای داستان قرار دارند.

۵. قدردانی از عملکرد موثر، یک محرک و انگیزه‌ی قدرتمند است. اغلب افراد می‌خواهند قدردانی و سپاس بیشتری کسب کنند، پس قدردانی می‌تواند موجب شکل‌گیری اعمال ارزشمندتری نیز شود و این مهم برای هر رهبر و مدیری بسیار حائز اهمیت است.

مازیارمیرمشاوروتحلیلگر

نوشته انواع سبکهای رهبری نوین اولین بار در اکادمی بین المللی مذاکره و زبان بدن ایران. پدیدار شد.

شاید این مطالب را هم دوست داشته باشید

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*